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El talento oculto en las empresas

29 / 7 / 2013

Hace pocos días veía un reportaje titulado “Searching for Sugarman”. Es una historia real acerca de un músico, Sixto Rodríguez, cuya efímera carrera en Estados Unidos fue un fracaso tan mayúsculo que tuvo que dejar la música para ganarse la vida trabajando como albañil. Curiosamente, el propio Sixto Rodríguez desconocía que sus discos habían llegado por casualidad a la República Sudafricana y allí se había convertido en uno de los más grandes ídolos musicales y todo un símbolo, más conocido incluso que Elvis Presley. A lo largo de décadas, mientras Sixto trabajaba en la construcción, en ese país que tanto le admiraba, se le daba por muerto y corrían varias leyendas acerca de su suicidio.

Sin embargo, alrededor de 40 años después de haber abandonado su carrera musical, y de haber llevado una vida humilde como peón albañil, alguien le descubre vivo y le organiza una gira de conciertos por la República Sudafricana, donde es recibido como un héroe y cuya visita protagoniza un acontecimiento que copa las primeras páginas de todos los periódicos.

El reportaje ha conseguido remover una inquietud sobre la que desde hace algún tiempo trabajo y que suele ser motivo de debate durante las sesiones que imparto. ¿Cuanto talento hay que pasa desapercibido? Al igual que Estados Unidos desperdició el enorme potencial de Sixto Rodríguez, que, por contra, Sudáfrica supo disfrutar, muchas empresas ignoran el talento de algunos de sus empleados más prometedores, que terminan encontrando en la competencia el lugar para desarrollar todo el potencial que su anterior compañía pudo haber rentabilizado.

Hoy en día, ya existen muchas herramientas en el mercado para que las empresas puedan detectar y monitorizar de alguna manera a los empleados con mayor potencial, pero estas herramientas no funcionan a la hora de dar el siguiente paso; ponerlo realmente a trabajar para la empresa. Aquí es donde muchas compañías no encuentran el eslabón entre detectar potencial y sacarle partido.

Entre las razones que llevan a condenar al ostracismo gran parte del talento en muchas empresas, existen dos bastante extendidas. Por un lado, los ejecutivos responsables directos de estos empleados brillantes que son tremendamente inseguros y cuyo protagonismo está por encima de los intereses de su empresa. Estos, están en guardia permanente para que el brillo de algunos de sus colaboradores no eclipse el suyo, por el que tanto trabajan y en el que tanta energía invierten. Seguro que en este momento, a usted, querido lector, le está viniendo a la cabeza alguno con el que ha tenido la “suerte” de cruzarse alguna vez. Tristemente, esta figura está más extendida de lo deseable.

Por otro lado, los entornos empresariales que no invitan a los empleados a utilizar todas sus fortalezas, y donde se valoran comportamientos que mantienen el “status quo” en vez de desafiarlo. El talento muchas veces es tímido e inseguro y está, además en manos del personal más jóven; por tanto, es más necesario crear el entorno adecuado para que fluya.

Estas situaciones no se arreglan por sí solas y requieren una actuación decidida y dirigida desde la cúpula directiva.

En primer lugar, los empresarios y primeros ejecutivos deben introducir en su agenda charlas frecuentes con empleados de varios niveles más abajo. Muchos ejecutivos no aceptan bien que su superior se reuna con sus equipos, pero esto debería ser algo natural, siempre que esas charlas no supongan una interferencia en la gestión de esas personas ni suponga una intrusión en la labor directiva de cada uno. Tener una conversación con empleados que no reportan directamente al máximo responsable no tiene porque suponer lo que vulgarmente se conoce como un “puenteo”, y sin embargo constituir una valiosísima fuente de información. Conocer de primera mano las inquietudes y necesidades de las personas con más potencial y las barreras que encuentran para poder aportar más valor a la empresa es primordial para evitar situaciones que, de lo contrario, se enquistan durante años.

En segundo lugar, no se podrá maximizar el talento si no existe una cultura que tolere el error y fomente la asunción controlada de riesgos. Incluso los más brillantes individuos son incapaces de dar lo mejor de sí mismos si ejecutan sus propias ideas con la inseguridad propia del que se sabe examinado o envuelto en un entorno donde equivocarse deja secuelas irreparables. Una cultura coporativa diferencial es una de las mayores ventajas competitivas que una empresa puede tener. Y si esta, además, es una cultura donde los mejores se atreven a proponer ideas, a ponerlas en marcha y encuentran estímulos para profundizar en ellas y en su aportación a la empresa, entonces están creando una ventaja difícilmente alcanzable para otros. Y no basta con declaraciones de intención o eslóganes vacios. Hay que crear una auténtica cultura que fomente el atrevimiento mediante acciones concretas, incentivos y programas de reconocimiento.

En definitiva, una empresa puede encontrar un catalizador de energía y una fuente de crecimiento utilizando exclusivamente recursos de los que ya dispone y que ya está pagando. Utilizar esos recursos a la mitad de su potencial o tratar de sacarle todo el partido, debería ser una de las ocupaciones de los principales ejecutivos.

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