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Liderar equipos de alto rendimiento

3 / 11 / 2012

Se ha escrito mucho sobre el liderazgo y las cualidades del líder, pero no todos los equipos requieren un estilo de liderazgo idéntico. No es igual un equipo de fútbol de adolescentes, un grupo de administrativos o un equipo de asesores patrimoniales de élite. Cuanto más preparadas técnicamente estén las personas que componen el grupo, más talento reúnan y más estratégico sea el equipo para el entorno donde se ubique, más exigente será la labor de liderarlo y más cualidades deberá reunir su líder.

Un “Equipo de Alto Rendimiento” es aquel compuesto por profesionales  muy cualificados, que seguramente cuenta entre sus miembros con individuos considerados entre los mejores de su sector (sean vendedores, futbolistas o directores de área) y que por tanto tienen capacidad de rendir por encima del mercado. Ser el responsable de un equipo de estas características es una labor muy compleja y requiere un liderazgo estable que esté al mismo nivel de exigencia que los miembros que lo componen. No es anécdotico el término “estable” porque cuando se pretende liderar un equipo que se puede definir de “Alto Rendimiento”, ocurre al igual que en el deporte de élite, donde de nada vale jugar de forma magistral parte del partido si luego no somos capaces de mantener el ritmo cuando hay un momento de presión y perdemos el punto clave.

El líder de un “Equipo de Alto Rendimiento” se enfrenta a una serie de retos que pueden ser agrupados en dos: conseguir los objetivos y evitar la rotación de personal. Estos retos, sin ser diferentes a los de cualquier otro equipo, requieren mucho más talento por la idiosincrasia de los miembros que lo componen. Los ejecutivos brillantes suelen tener un importante nivel de autoexigencia, y por ello, si los objetivos son alcanzables, están bien formulados y cuentan con los medios adecuados, estimularles para llegar a conseguirlos no será una tarea difícil para el líder.

Centrándonos en el segundo reto, evitar la rotación, es difícil pensar que los componentes de un equipo puedan estar contentos y tengan el nivel de positivismo necesario cuando sus miembros llegan y se van con demasiada frecuencia. Este es un riesgo muy alto en equipos cuyos individuos son pretendidos de forma sistemática por la competencia y cuya brillantez, además, les posibilita tener distintas opciones fuera del grupo si decidieran buscarlas.

Para elevar la satisfacción de estos ejecutivos dentro de un equipo y conseguir mayores índices de lealtad, el líder debe tener en cuenta cuales son las motivaciones que más les mueven:

1. Persiguen metas superiores. Las personas brillantes tienen aspiraciones ambiciosas y cada poco tiempo encuentran rutinario su trabajo y su nivel de cumplimiento les hace sentir merecedores de retos más exigentes. Esto convertirá en un auténtico desafío mantener alta la motivación de sus miembros que cada poco tiempo presentarán inquietudes que pueden crear inestabilidad en el grupo.  Por esta razón, es estratégico que estos equipos tengan claro un propósito y un objetivo común, pero sin olvidar que cada miembro debe tener autonomía para emplear su creatividad e iniciativa en la forma de conseguirlos. Hay que tener en cuenta que las personas sobresalientes nunca dejan de tener ideas y no tardarán en buscar entornos que les permitan ponerlas en marcha, aunque a veces suponga salirse de los patrones establecidos. Saber crear y mantener el equilibrio entre las normas corporativas, las fijadas por el responsable del equipo (en definitiva el responsable de los resultados) y la libertad que necesitan sus miembros para no sentirse infrautilizados, es una tarea que requiere mucho talento del líder.

2. Quieren seguir creciendo. Una característica común en todas las personas que destacan, es su afán por seguir mejorando permanentemente. Por lo tanto, además del talento para detectar áreas de mejora en cada uno de sus componentes el líder deberá tener un alto nivel de autoexigencia, ya que es el referente en el que se reflejan y se inspiran todos, y nunca puede dejar de aportarles valor. Si el equipo detecta que su líder deja de ser un buen patrón en el que mirarse, pronto sentirán pocas razones para sentirse orgullosos.

3. Necesitan ser valorados y apoyados. Además, lógicamente estas personas no son infalibles y esa parcela de libertad e iniciativa traerá consigo también algunos errores, cuyo tratamiento requerirá una vez más aptitudes y actitudes al alcance de pocos líderes. Por un lado, en esas ocasiones, cualquier individuo al que se le ha concedido libertad para desarrollar su iniciativa necesita notar el apoyo del que autorizó y se responsabilizó con él del resultado de su acción. Pero por otro, el respeto del equipo por el líder empezaría a desmoronarse si un error no tuviera alguna consecuencia. Una vez más, la dificultad reside en guardar un equilibrio proporcionado entre el apoyo al componente del equipo y la acción correctora que toda iniciativa fallida requiere necesariamente. Ese equilibrio debe, además, no amenazar que la creatividad y la iniciativa sigan existiendo en el futuro. Esta dificultad, en mi experiencia, se desprende en la mayoría de los casos en la falta de valentía de muchos líderes, ya que manejar con maestría estas situaciones exige mucho valor. Hay que ser valiente para asumir las consecuencias de los errores de un miembro de nuestro equipo, hay que ser valiente para enfrentarse a un valioso elemento del equipo y hacer análisis del error, y hay que ser valiente para no dejar que este fallo erosione el clima de iniciativa y creatividad que un “Equipo de Alto Rendimiento” necesita para rendir de forma sostenible.

4. Buscan entornos exigentes. Y quizá la parte más importante sea el mantenimiento de una alta exigencia en todos los miembros del grupo individualmente y en el propio colectivo como equipo. Esta tarea será sin duda la más complicada de todas, ya que requiere un punto óptimo sobre el que tan malo es quedarse corto como lo contrario. Ser poco exigentes provoca una relajación que pone en peligro el cumplimiento de los objetivos, además de destruir rápidamente el orgullo de pertenencia a algo reservado a los mejores. Por el contrario, pasarnos puede anular todo el trabajo realizado para conseguir el óptimo en los aspectos mencionados anteriormente. Muchos responsables de equipos piensan erróneamente que ser poco exigentes es una forma de demostrar confianza. Esta actitud evita que el equipo alcance su máximo potencial y que sus miembros pronto menosprecien la figura de su líder. En contra de lo que piensan los que actúan de esa manera, las personas brillantes disfrutan con la sensación de conseguir retos difíciles y de cumplir con la exigencias más ambiciosas. Ciertamente, una vez más, se requiere talento para crear valor siendo exigente con personas conscientes de su valía para la organización.

En definitiva, los “Equipos de Alto Rendimiento” requieren una atención especial y un liderazgo sobresaliente. La experiencia también ha demostrado que los líderes se pueden construir mediante la aplicación rigurosa y constante de una serie de principios básicos.

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