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Que funcione lo básico antes de inventar la rueda

10 / 6 / 2013

Cuando alguien analiza los modelos de las empresas más exitosas del mercado, casi nunca encuentra esas ideas geniales que uno espera descubrir detrás de tanto éxito. En efecto, el germen de muchas de las mejores empresas del mundo no está en inventar lo que nadie ha inventado antes, sino en hacer mejor las cosas que ya están haciendo otros. Yo iría incluso más lejos, casi nunca hacen una sola cosa mejor que los demás, sino que su éxito, es el resultado de muchas pequeñas cosas hechas mejor que el mercado.

Muchas empresas invierten grandes cantidades de dinero en investigación de mercados, en tratar de inventar productos rompedores o llegar a su clientela de una manera mucho más impactante. Los resultados por número de intentos no suelen ser muy altos, y desde luego, los análisis de rentabilidad/retorno suelen ser, desde mi punto de vista, poco clarificadores por limitarse a estudiar las variables que afectan directamente al proyecto en cuestión. Es decir, hay situaciones estructurales en la empresa que suponen un lastre para cualquier proyecto y que son la causa primera de no pocos fracasos de algunas ideas que en otras circunstancias podrían haber sido un gran éxito.

Por eso, además de las labores de investigación de nuevos mercados y productos, de estudiar los nuevos comportamientos de los consumidores, o de buscar áreas de ahorro y recorte de costes,  es vital que, con cierta frecuencia, dediquemos un poco de tiempo a revisar el funcionamiento de los procesos más básicos de la empresa y de las estructuras que soportan todo el peso de la compañía.

En concreto, yo propongo revisar como mínimo, la situación en tres ámbitos concretos:

1)   Comité de Dirección. Es frecuente encontrar tensiones ocultas dentro del órgano más importante de la empresa y esto dificulta, por tanto,  el rendimiento global de la empresa. Si los miembros de este grupo no comparten la pasión por un proyecto común, no tienen la misma visión de lo que están construyendo juntos y no alinean sus prioridades, cualquier iniciativa puesta en marcha desde ese mismo órgano nace viciada y difícilmente podrá alcanzar todo su potencial. Es fácil adivinar el efecto contagio que esto produce en el resto de la compañía y como afecta al rendimiento global de la misma.

 2)   Satisfacción general de los trabajadores. Siempre me ha resultado curioso ver empresas que prefieren ignorar el clima laboral de su plantilla o utilizan extrañas metodologías para deducir su estado anímico, cuando la manera más sencilla, a la vez, es la más fiable.: preguntarles a ellos. Es intuitivo deducir que unos trabajadores sin ilusión y sin relación emocional con los objetivos de la empresa no serán el mejor vehículo para conseguir optimizar cualquier estrategia o cualquier inversión. Animar a una plantilla mustia y crear ilusión en un equipo triste y poco comprometido no requiere a menudo, grandes inversiones de dinero ni complicadas negociaciones salariales. Aumentar el salario emocional muchas veces depende exclusivamente de comunicación interna y de realizar con ellos una correcta labor de liderazgo muchas veces olvidado por la persona que tiene la obligación de hacerlo.

 3)   Alineación objetivos/actuaciones. A veces trazar un mapa sencillo de lo que se está haciendo en la empresa y cuales son los objetivos que se persiguen suele ser muy revelador. Este tipo de análisis descubre con frecuencia que no hay sintonía entre lo que se quiere hacer y lo que se está haciendo. Y lo que es peor, a medida que la situación se solidifica, más nos alejamos del objetivo y más difícil será ponerle remedio. Esto muchas veces es consecuencia de falta de alineación entre las personas que dirigen la empresa y el caldo de cultivo que eso crea para que en vez de perseguir los objetivos corporativos, cada uno persiga los suyos particulares.

En definitiva, siempre me ha resultado curioso ver como muchos directivos tratan de encontrar fórmulas innovadoras que permitan a su empresa crecer por encima del mercado cuando las cosas más básicas que sostienen el funcionamiento normal de la compañía no funcionan correctamente. A veces la mejor manera de impulsar la actividad y trasladar ese impulso a los rendimientos, es tan sencillo como revisar el funcionamiento de lo básico y hacer pequeños o grandes ajustes  en función de las necesidades. No hace falta inventar la rueda para dar un empujón a nuestra compañía

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